¿Por qué algo tan simple como decirle a alguien "esto se puede mejorar" termina siendo una de las conversaciones más evitadas de cualquier oficina?
La respuesta corta es el ego, el de quien tendría que darla y el de quien tendría que recibirla. La retroalimentación, en teoría, es información: un dato sobre cómo algo se está haciendo y cómo podría hacerse mejor. En la práctica, casi nunca se queda en ese terreno neutral, porque en el momento en que entra el ego, dar feedback se convierte en un juicio de valor y recibirlo se convierte en un ataque personal.
Por qué evitamos el feedback más de lo que admitimos
La mayoría de los líderes prefiere quedarse callado antes que dar una retroalimentación incómoda, y la mayoría de los colaboradores prefiere adivinar en qué está fallando antes que preguntar directamente. Ambos evitan la misma conversación por la misma razón: nadie quiere sentirse responsable del malestar del otro, y nadie quiere sentir que su trabajo, o algo más profundo que su trabajo, está siendo cuestionado.
El resultado es un equipo que funciona con información incompleta. Los errores se repiten porque nadie los nombra a tiempo, y el desempeño sobresaliente pasa desapercibido porque reconocerlo en voz alta también incomoda a quien no está acostumbrado a hacerlo. Se pierde en ambos sentidos, y el silencio que parecía "mantener la paz" termina costando mucho más de lo que cualquier conversación incómoda hubiera costado.
El ego como filtro que distorsiona el feedback en los dos sentidos
Cuando el ego de quien da la retroalimentación está de por medio, el feedback deja de ser información y se convierte en una forma de mostrar superioridad, de corregir para sentirse en lo correcto, o de descargar una frustración acumulada disfrazada de "observación constructiva". Se nota, y quien lo recibe lo siente aunque las palabras suenen razonables.
Cuando el ego de quien recibe la retroalimentación está de por medio, cualquier comentario, por bien intencionado que sea, se procesa como una amenaza a la propia valía. La mente activa la defensa antes de terminar de escuchar el mensaje completo, y lo que pudo ser un ajuste menor se convierte en una herida que se carga durante días. En ninguno de los dos casos la retroalimentación cumplió su función real, que es simplemente ayudar a que algo mejore.
Las señales de que el feedback en tu equipo pasa por el filtro del ego
- Las retroalimentaciones se dan casi siempre por escrito, nunca en persona, para evitar la incomodidad directa.
- Quien recibe una crítica se justifica antes de haber escuchado la observación completa.
- Los comentarios positivos casi nunca se dicen en público, y los negativos casi nunca se dicen en privado, cuando debería ser exactamente al revés.
- Después de una retroalimentación, la relación se siente tensa por días, en vez de resolverse en la conversación misma.
- El mismo error se repite varias veces porque nadie se atrevió a nombrarlo la primera vez que ocurrió.
Cómo dar y recibir retroalimentación desde la consciencia, no desde el ego
- Antes de dar feedback, revisa desde dónde lo estás dando. Si sientes la necesidad de "dejar claro quién tiene la razón", todavía no es momento de dar esa retroalimentación.
- Separa siempre el comportamiento de la persona. "Esta entrega llegó tarde" y "eres un irresponsable" describen lo mismo, pero solo uno de los dos deja espacio para que la otra persona mejore sin sentirse atacada.
- Da la retroalimentación cerca del momento en que ocurrió lo que quieres señalar. Entre más tiempo pasa, más se acumula la carga emocional de ambos lados.
- Cuando te toque recibir, escucha la observación completa antes de empezar a construir tu defensa. Puedes estar en desacuerdo después, pero primero escucha.
- Pregúntate qué parte de tu incomodidad al recibir feedback viene del comentario en sí, y qué parte viene de tu propia idea de quién se supone que debes ser en ese rol.
- Agradece la retroalimentación aunque no te haya gustado el momento en que llegó. Muy pocas personas se toman el trabajo de decir algo incómodo cuando podrían quedarse calladas.
Ninguno de estos seis puntos hace que dar o recibir feedback deje de incomodar por completo. Lo que hacen es sacar al ego de en medio, para que la incomodidad sea la del crecimiento y no la de una herida que no tenía por qué abrirse.
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Si en tu equipo el feedback se evita, se da mal o se recibe peor, esto se puede trabajar desde la raíz.
Si quieres llevar esta práctica a tu forma de liderar o a tu equipo completo, escríbeme por WhatsApp.
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Escrito por: Tonathiu Estrada | León, Guanajuato, México
Waking Life Serie: Cultura Laboral Despierta | The Awakened Workplace
Publicado: septiembre 2026
